براي پروژههاي منفرد مدیریت بافر و زنجیره بحرانی سیستم کششی را به کار می گیرد، در حالیکه براي سیستمهایی که داراي چندین پروژه میباشند، زمانبندي درام۱۶ یا منبع گلوگاهی و بافر محدود کننده ظرفیت۱۷، سیستم کششی را به کار میگیرد[۲]و.[۱۰]

خیلیها تائیچیاُهنو۱۸ تدوین کننده سیستم تولید تویوتا را پدر تولید ناب میداننداُهن.و پدر تولید ناب فرایند سیسالهي طراحی و بهکارگیري عناصري را که بیشتر افراد به عنوان اصول و مبانی ناب میشناسند، تشریح کرده است.[۱۱]

او در بخشی از کتاب خود اظهار میدارد “هدف اصلی سیستم تولید تویوتا، تولید مدلهاي متعدد در مقادیر کوچک در نظر گرفته شده بود”. او همچنین تصریح میکند “مهمترین هدف سیستم تویوتا افزایش راندمان تولید با از بین بردن دائمی و کامل ضایعات و اتلافات بود”. تأکید اساسیاُهنو بر شناخت جریان کار متمرکز بوده و او بازیکن دوي امدادي و قیاس ورزشی را که در بالا به آن اشاره کردیم را مورد استفاده قرار داده است.

ووماك و جونز [۱۲] هشت نوع اتلاف (یک نوع بیشتر اُهنوز) را که در زبان ژاپنی مودا۱۹ خوانده میشوند تعریف میکنند.

این اتلافات عبارتند از:

  1. عیب و نقص در محصولات (یعنی دوبارهکاري).
  2. تولید مازاد بر نیاز اقلامی که هیچکس آنها را نمیخواهد.
  3. موجودي کالاهایی که در انتظار پردازش میباشند.
  4. پردازش غیرضروري.
  5. تحرك و فعالیت غیرضروري افراد.
  6. حمل و نقل غیرضروري کالاها.
  7. افرادي که منتظر ورودي هستند تا بر روي آن کار کنند.
  8. طراحی کالاها و خدماتی که نیازهاي مشتري را برآورده نمیسازند.
  9. طراحی سیستم ناب روابط موجود مابین فرایندها و مراحل فرایندها را که براي کاستن کلیه انواع اتلافات ضروري میباشند، در نظر میگیرد.

کوسومانو و نوبئوکا [۱۳] در کتاب “تفکر فراتر از ناب” به دنبال آن هستند که ایدهها و تفکرات ناب را به عناصر مشخصی از سیستمهاي چندپروژهاي انتقال دهند. آنها در این کتاب به “تلاشهاي برنامه ریزيشده آگاهانه براي برقراري ارتباط راهبردي بین مجموعهاي از پروژهها به واسطه برنامهریزي پورتفولیوي محصول، ارتباط تکنولوژیکی از طریق طراحی مؤلفههاي هسته مشترك اجزاء سازنده پروژهها و ارتباط سازمانی به واسطه همپوشانی و تداخل مسئولیتها و کارهاي مدیران پروژه و تکتک مهندسان” اشاره کرده اند.